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當亞洲價值觀遇見NBA文化-走出去企業如何打造跨文化管理能力?

當亞洲價值觀遇見NBA文化-走出去企業如何打造跨文化管理能力?

* 來源 : 官網 * 作者 : admin * 發表時間 : 2017-05-11 * 瀏覽 : 120

中國企業走向海外的步伐毫不停歇。2016年1季度,根據湯森路透公布的數據,中國企業宣布的海外并購交易額就達到了1000億美元,超過了2015年全年達成的海外并購交易金額。手里握著鼓鼓的錢袋子,中國企業對外投資的信心滿滿。然而隨著走出去程度的日益加深, 必然面對千差萬別的世界各國文化,準確理解本地文化密碼并有效管理文化差異,正日漸成為中國企業能否順利在全球市場站穩腳跟的關鍵命題之一。跨文化管理能力看似企業的“軟實力”,實則是中國企業能否順利在海外立足的“硬功夫”。

 

要深入地了解一個國家,不僅僅要學習有關于這個國家的基本知識,還要對它的文化有一個完整認知,能夠做到對當地文化心領神會,才可能真正融入海外當地市場。即便在處理最基本、最細小的問題上,另一國家人們的思想、感受以及行動都可能會和我們有很大的差別。

 

關于文化差異,在諸多國際知名學者的研究當中,來自荷蘭的吉爾特·霍夫斯泰德(Geert Hofstede)教授創立的文化差異的五個尺度理論,堪稱奠基之作。霍夫斯泰德是社會心理學博士,曾經在IBM歐洲分公司長期工作,創建并管理該公司的人力研究部門。

 

G·霍夫斯坦德教授認為管理文化差異的能力在實現成功的全球化策略中扮演至關重要的角色:“在全球經濟一體化中,各大公司的策略都著重發展如何能夠滿足最大市場、最多客戶的產品及其服務。而對不同文化及價值觀的研究,是此類策略成功的關鍵。”

 

在IBM工作期間,霍教授敏銳地發現作為一家員工來源極為多元的跨國公司,盡管IBM有一套深厚的公司文化,但是遍布在世界各地分支機構的不同國籍員工的文化價值觀卻迥然不同。為了探究背后的文化密碼,在1968年和1972年,他的團隊面向IBM員工中進行了大規模的文化價值觀調查,先后進行了兩輪問卷調查,使用了二十多種語言,面向72個國家,覆蓋了11.6萬名員工。基于這次調查的研究結果,霍教授形成了文化差異的五個尺度理論,并由此被奉為全球研究跨文化差異的權威。

 

霍教授的研究成果用以下五個文化尺度用來衡量不同國家的文化差異和價值取向。即權力距離、個人主義與集體主義、男性氣質與女性氣質、不確定性規避和長期取向與短期取向。

 

權力距離是指一個社會對組織機構中權力分配不平等的情況所能接受的程度。權力距離在組織管理中常常與集權程度、領導和決策聯系在一起。在高權力距離的組織中,下屬對上司有強烈的依附性,管理者常常采取集權化決策方式,管理者負責制定決策,下屬接受并執行;在低權力距離的組織中,下屬則有機會更加廣泛地參與到企業決策中,并在規定的職責范圍內享有充分的自主權。

 

個人主義和集體主義反映的是不同的社會對集體主義態度的不同。個人主義文化強調個人目標、個人獨立,而集體主義文化提倡人與人之間的相互依賴和不可分割。就決策方式而言,在集體主義傾向的公司里,管理者在決策時常鼓勵員工積極參與決策,決策達成時間較長,但執行和貫徹決策迅速,因為幾乎每個員工都參與了決策過程、明白決策的目的和內容。而個人主義傾向強烈的公司管理者,常常自己獨立決策。決策迅速但執行貫徹時間較長,因為他們不得不用更多的時間向員工來“推銷”自己的決策目的和內容。

 

男性氣質與女性氣質,是指“社會中“男性”價值觀占優勢的程度,即自信、追求金錢和物質、不關心他人、重視個人生活質量;其反面則是“女性”價值占優勢。男性氣質的文化有益于權力、控制、獲取等社會行為,與之相對的女性氣質文化則更有益于個人、情感以及生活質量。

 

不確定性的規避,是指一個社會對事物不確定性的容忍程度。低不確定性規避文化中的人們敢于冒險,對未來充滿信心;而高不確定性規避文化中的人則相反。在一個高不確定性規避的組織中,趨向建立更多的工作條例、流程或規范以應付不確定性,上級傾向于對下屬進行嚴格的控制和清晰的指示;在一個弱不確定性規避的組織中,很少強調控制,工作條例和流程規范化和標準化程度較低,員工傾向于自主管理和獨立工作。

 

長期導向和短期導向表明一個社會對長遠利益和近期利益的價值觀。具有長期導向的文化和社會更加面向未來,注重對未來的考慮,對待事物以動態的觀點去觀察,注重節約、節儉和儲備,做事留有余地。短期導向性的文化與社會則面向現在,著重眼前的利益,在管理上最關注的是短期的結果,上級對下級的考績周期較短,要求立見功效,不容拖延。

 

顯然,不同的文化維度在不同的國家呈現出截然不同的形態。舉例來說,亞洲文化和美國文化無疑處于文化圖譜的兩極,也許是這個星球上最富戲劇性的文化差異對比。

 

在權力距離的維度上,顯然中國、韓國、日本等東亞國家更屬于高權力距離,而北美、北歐諸國則位于圖譜的另一端。權力距離大小在組織結構中有明顯的表現。權力距離大的文化中的組織一般層級鮮明,金字塔比較陡峭,如日本、韓國或者中國的企業;而美國公司的組織結構一般更趨向扁平化。

 

在集體主義和個人主義的維度上,美國人在個人主義傾向上得分最高,而中華文化背景的新加坡、中國(包括香港、臺灣)得分很低。這不難理解,美國是一個崇尚超級英雄和超級明星的國家,在好萊塢的大屏幕上,連總統都可以只身與劫機犯英勇搏斗,而中國則視低調謙和、深藏不露為成功者的至高境界。

 

在不確定性規避的維度上,日本可以作為亞洲文化的代表。作為不確定性避免程度較高的社會,在日本,“全面質量管理”這一員工廣泛參與的管理形式取得了極大的成功,“終身雇傭制”也得到了很好的推行。與此相反,美國是不確定性避免程度低的社會,同樣的人本主義政策在美國企業中則不一定行得通,比如在日本推行良好的“全面質量管理”,在美國卻幾乎沒有成效。

 

在長期導向和短期導向的維度上,亞洲文化與北美文化的分野同樣明顯。在東亞,深謀遠慮、布局長遠仍舊被視為企業經營的高明手法,而在美國,人們更加渴望快速獲得成功,甚至為了成功可以不擇手段。

 

基于霍教授的五個維度理論,無論從任何維度考慮,以中國、日本、韓國等國為代表的亞洲價值觀與美國文化都有著近乎鴻溝般的巨大差異。這也從一個截面說明了為什么美國企業來東亞地區投資需要更大的耐心,而中國企業去歐美地區開展業務所遭遇的難度也注定要大于在文化相近度更高的國家。

 

最富有北美文化特色的場景莫過于NBA賽場。這是一個充斥著侵略性、個性飛揚、個人英雄主義、高付出高回報、及時享樂和男性主義的世界;而亞洲價值觀更加講求長幼尊卑、中庸、謙卑和低調。這也難怪姚明、易建聯等中國球員一旦到達NBA,除了場上的球技和技戰術以外,都不得不面對長時間的“文化墻”。

 

中國企業進入歐美這些國家所遭遇的文化挑戰不亞于姚明等人進入NBA。 筆者曾長期在美洲地區工作,一起共事的外籍員工包括美國、巴西、墨西哥、阿根廷、哥倫比亞等多國籍員工,巧合的是,一些員工具有“準NBA”的工作背景,期間的跨文化溝通體驗可謂豐富。

 

筆者根據個人工作體驗提煉出幾個跨文化管理的關鍵詞,包括尊重、認同文化差異、職責、結果導向的績效文化、恰當的方式和文化韌度,即6R法則,與各位分享:

 

Respect: 尊重

 

尊重是跨文化溝通的前提和基石。 大步走出國門的中國企業需要發自內心地理解和尊重當地文化。十年前,外籍人士普遍認為中國人缺乏自信,而今天,很多人覺得中國人過于自信,甚至開始變得富有優越感和侵略性。富有自信當然是好事,但過度自行就有些令人擔憂。筆者個人看法,中國傳統文化中特有的謙遜與包容理應成為中國企業走向全球舞臺最有辨識度的特點之一,值得所有中國企業發揚光大。

 

需要指出的是,尊重體現在各個細節當中。 以日常使用的工作語言為例,根據筆者的觀察,無論哪個國家的外籍人士,在有其他國別人士在場的時候,大都主動使用英語交流而非本國語言以示尊重,而在同樣的場合下,中國人往往更愿意使用中文,自覺不自覺地形成了中國人的小圈子。

 

Recognition: 認同文化差異

 

走出國門首先要理解不同國家之間的文化差異這一客觀事實,提高文化敏感度,避免習慣性的假設。我們曾經習慣的做事方式并一定永遠正確,過去幫助我們取得成功的方法不一定會繼續成功,在中國行之有效的做事方式在異域不一定奏效。積極地看待和認識不同文化之間的差異性,理解不同文化之下的工作方式不盡相同,避免文化本位主義,建立文化敏感度,具有開放的心態和文化認知,是建立跨文化管理能力的關鍵一步。

 

舉例來說,典型的歐美企業管理人員更加注重經營結果而不注意動機和過程,某些做事方式在中國人眼中,也許是過于急功近利的;而中國的管理層更傾向從動機的角度用道德標準來判斷外籍經理人員的行為,強調“處事有道”,注重過程的得體性。企業的領導者必須仔細觀察,分析哪些行為是正常的文化差異所致,哪些行為與企業文化不符甚至是越界行為。判斷哪些行為可以接受,“睜一只眼閉一只眼”,而哪些行為必須出言提醒甚至叫停。

 

Responsibility:責任

 

在跨文化管理的過程中,企業的領導人承擔著最大的責任。跨文化溝通作為開展海外經營的關鍵成功因素,理應得到足夠的重視。理想的走出去企業的最高領導者首先就應該做一個跨文化溝通的表率,一身作則,使眾人行。根據筆者的觀察,如果企業的最高領導人缺乏國際化視野和跨文化溝通能力,企業的國際化之路也許不會走得太遠。

 

除此之外,高層領導人需要提供資源對員工開展必要的跨文化溝通培訓支持。相對而言,許多中國企業在跨文化管理方面的儲備都極為薄弱,缺少富有國際化視野和經營的有效管理者,早期外派的員工都是倉促上陣,而對外派員工開展跨文化溝通和培訓是走出去企業必不可少的一項“家庭作業”。需要指出的是,開展接受跨文化培訓的群體不僅是來自中國的外派員工,也要面向海外招聘的本地雇員。通過這樣的培訓能夠幫助外派員工和本地員工順利接納彼此間的文化差異,建立合作關系和友誼,順利度過文化適應期。

 

Result  orientation: 結果導向的績效文化

 

商業的世界里,結果第一。中國企業走出國門,投資海外,追求的最終結果無疑是投資回報。好在,績效文化是極少數在全世界的商業社會里得到一致認同的一種文化。建立結果為導向的績效文化和績效溝通機制,有助于在多元文化背景的組織內部形成良性的壓力感,達成企業的經營目標。當然這需要和企業的績效管理等正式的管理方法充分結合。

 

Right way:非正式交流

 

在溝通方式上,既注重正式的溝通方式,也要創造一種機制和氛圍,讓不同文化背景的員工之間的思想交流能夠暢通無阻。溝通無時不在,找到恰當的方法,形成富有親和力的溝通方式。

 

跨文化的溝通過程中,富有儀式感的正式溝通方式當然非常重要,就溝通結果來看,而非正式的溝通方式更加潤物細無聲,更容易讓不同文化背景的員工打開心扉。溝通地點也許也許是下班后啤酒館里的一杯小酌,也許是周末的一次團隊活動上。

 

筆者在北美工作期間,本地招聘的一名骨干經理人員恰好此前是一名專業的籃球運動員,自然身上具有運動員的諸多特點,我們在溝通的時候使用了很多籃球語言,顯然更容易建立共識和默契。

 

Resilience:文化韌度

 

跨文化管理所付出的努力不可能一蹴而就,有時事情不會完全按照預期發展,中國企業和個人在走出去的漫漫征途中,犯錯在所難免,甚至會不停地遭受文化沖擊。但是從長遠的角度看一切都很正常。從長期看,這些經歷和磨難無論對于中國企業還是身置其中從業者都是寶貴的財富,走向涅槃的淬火過程。中國企業切不可因為一時的挫折而放棄打造富有文化包容力的全球性企業的努力,而應該善于從所犯的錯誤中不斷學習和成長,中國一定會出現在全球范圍內受到認可和尊重的企業。

 

跨國企業就像一個多元化的小社會,各種不同的思維方式碰撞不斷。跨文化溝通和管理是一門科學,也是一門藝術。如果對文化差異重視不夠,認識不足,處理不當,就會出現溝通成本大幅增加,團隊內部難以達成決策共識、反應遲鈍、項目推進不力,甚至管理團隊分裂等惡性問題。高明成熟的國際化企業和領導者,不僅能夠正視跨文化溝通的挑戰,尊重不同文化間的差異,更能巧妙把組織內的多元文化引導成企業經營的創新源泉和提升組織活力的正能量。

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